امروزه این مسئله ثابت شده است که هیچ سازمانی بدون داشتن کارکنان توانمند و تقویم سالانه نیازهای آموزشی قادر به ادامه حیات نیست . فرایند توانمندسازی در سه مرحله بیان می شود:
۲-۱-۸-۱- تسهیم اطلاعات
اطلاعات لازم باید به آسانی در اختیار کارکنان قرار گیرد چرا که باعث احساس تعلق، بهبود عملکرد و احساس مسئولیت و پاسخگویی در کارکنان می شود.اطلاعات خون حیات توانمندسازی است و جز در سایه آموزش مستمر کارکنان در تمام سطوح و همه زمینه ها حاصل نمی گردد. تحت آموزشهای مؤثر است که کارکنان می توانند مرزهای تصمیم گیری را بشناسند و فعالیتهای خود را در چهارچوب مرزهای قانونی تنظیم کنند.
۲-۱-۸-۲- استقلال کاری
باید بر اساس یک چهارچوب مشخص تعیین شود. عواملی مانند هدف از تشکیل سازمان، ارزش ها، تصورات، اهداف و نقش ها این چهار چوب ها را تعیین می کنند.
۲-۱-۸-۳- جایگزینی گروه های خودگردان بجای ساختار سنتی
گروه های خودگردان شامل کارکنانی هستند که تحت آموزش لازم قادرند مهارتهای لازم را کسب نموده و بکار بندند. در این گروه ها وابستگی به مدیران به حداقل رسیده و مسئولیتها تقسیم میگردد( آقایار، ۱۳۸۲،ص۳۱)
۲-۱- ۹- شرایط سازمانی زمینه ساز توانمندسازی نیروی انسانی
نظریه پردازان مدیریت و سازمان معتقدند برای اینکه کارکنان احساس توانمندی کنند باید شرایط و بسترهای لازم در سازمان فراهم شود . سازمان، مدیریت و افراد باید آمادگی های لازم را داشته باشند .
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

۲-۱-۹-۱- داشتن اهداف روشن و بینش روشن
اهداف روشن و چالش برانگیز یکی از عوامل زمینه ساز توانمند سازی نیروی انسانی می باشد( کوین و اسپرتیز ۱۹۹۷ )کوین و اسپرتیز ( ۱۹۹۷) در بحث ویژگی های سازمانی که توانمندسازی افراد را تسهیل می کنند ، اولین عامل را داشتن چشم انداز روشن و چالش برانگیز می دانند . افراد توانمند احساس می کنند که دیدگاه مدیریت ارشد و راهبردهای سازمان را درک کرده اند . به واسطه این درک آنها احساس خواهند کرد که شایستگی لازم را برای انجام وظایف محموله را بصورت مستقل دارند ، تا اینکه منتظر دستورات و رهنمودهای مدیریت ارشد باشند .
وتن و کمرون ( ۱۹۹۸) ویژگی های هدف ها را بصورت زیر خلاصه کرده اند :
۱- هدف ها معین باشند .
۲- هدف ها قابل اندازه گیری باشند .
۳- هدف ها سازگار باشند .
۴- هدف ها قابل وصول باشند .
۵-هدف ها محدوده زمانی داشته باشند(وتن و کمرون، ۱۹۹۸ ،ص۲۰۰)
افراد هنگامی توانمند می شوند که چشم اندازی روشن از آینده برای آن ها فراهم آید و برخی از هدف های رفتاری کمک می کنند تا کارکنان چگونگی رسیدن به آینده را به روشنی دریابند .
۲-۱-۹-۲- ساختار سازمانی
صاحبنظران و پژوهشگران مدیریت ، ساختار سازمانی را یکی از عوامل مرتبط با توانمندسازی نیرو می دانند ( میلز و آنگسون^[۵۲] ،۲۰۰۳؛ کوین و اسپرتیزر۱۹۹۷)
بلاک^[۵۳] ( ۱۹۸۷) مطرح می کند که ساختارهای دیوان سالار و سبک های مستبدانه مدیریت به پرورش وابستگی کارکنان ، انکار عقاید آن ها ، با مهارت انجام ندادن کار ، عدم معنی دار بودن اهداف سازمانی ، ناتوانی در کارکنان را تشویق می کنند( بلاک ، ۱۹۸۷ ،به نقل از عبدالهی و نوه ابراهیم ص ۶۲)
در سازمان های توانمند ساختار سازمانی به گونه ای طراحی شده است که کارکنان می توانند برای نیل به نتایج مورد نظرشان و آنچه انجام دادن آن لازم است ، کار بکنند ، نه این که صرفا ادای تکلیف کنند و از بابت آن پاداش دریافت نمایند . در دهه های اخیر تغییر ساختار سازمانی از ساختار هرمی که مبتنی بر کنترل شدید است به ساختار دایره ای(شبکه ای) که در آن درگیری ذهنی و عاطفی و خودگردانی کارکنان در حد بالایی است و همچنین کنترل در حداقل است ، آغاز شده است .
۲-۱-۹-۳- ارزیابی عملکرد
این اصل در هر کاری صادق است که “اگر نتوانید چیزی را ارزیابی کنید امکان بهسازی آن وجود ندارد". هدف اصلی ارزیابی عملکرد ، کمک به افراد در انجام کار بهتر است نه تنبیه یا اعطای پاداشی . صاحبنظران ، ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی را از عوامل مرتبط با توانمندسازی می دانند(فوکس^[۵۴] ، ۱۹۹۸و فوی ، ۱۹۹۷،ص۱۵۰).
باون و لاولر ( ۱۹۹۲) توانمندسازی را سهیم شدن کارکنان در چهار عنصر سازمانی می دانند :
۱-اطلاعات در مورد عملکرد سازمانی
۲-پاداش های مبنی بر عملکرد سازمانی
۳-دانشی که کارکنان را قادر سازد عملکرد سازمانی را درک نمایند و به آن کمک نمایند
۴-داشتن قدرت برای تصمیم گیری در مورد عملکرد سازمانی برای ثمربخش تر کردن تلاش هایی
که با هدف توانمندسازی صورت می گیرد ، باید نظام مدیریت عملکرد سازمان به نحوی بازبینی شود که از هدف گزینی ، هم حمایت و هم بهره برداری شود (باون و لاور، ۱۹۹۵،ص۳۵).
اگر هدف ها بطور اصولی و صحیح انتخاب شوند و ویژگی های پنجگانه که قبلا ذکر شد را داشته باشند ، در این صورت برای تعیین اولویت ها هیچ کس متوسل به حدس و گمان نخواهد شد.
۲-۱- ۹-۴- نظام پاداش دهی
متغیر دیگری که برای توانمندسازی کارکنان مهم می باشد نظام پاداش دهی مبتنی بر عملکرد است (باون و لاور ، ۱۹۹۵ ، نسان و هولت^[۵۵] ، ۲۰۰۲).
برای توانمند کردن نیروی انسانی در یک نظام پاداش دهی مناسب ، باید سهم هر فرد مشخص باشد . اگرچه ممکن است پاداش ها برای عملکرد سازمان یا گروه مفید باشند ، ولی اغلب افراد درک روشنی از اعمال خود که می تواند بر سطوح بالای عملکرد تاثیر بگذارد ندارند(باون و لاولر ، ۱۹۹۵،ص۳۸).
تعیین یک نظام دقیق پاداش دهی مستلزم برخورداری از قوه قضاوت و تجربه کافی است . اگر سطح پاداش ها برای اعضای یک گروه پایین باشد ، گروه روحیه و انگیزه خود را برای تلاش از دست می دهد . اگر هم خیلی سخاوت به خرج داده شود ممکن است اعضای گروه انگیزه کسب مهارت های بیشتر برای به دست آوردن پاداش بیشتر را از دست بدهند و صرفا در حد توانایی فعلی خود کار کنند (عبدالهی و نوه ابراهیم، ۱۳۸۵،ص۷۲).
۲-۱-۹-۵- رشد حرفه ای کارکنان
آموزش کارکنان ، توسعه و رشد حرفه ای آنان جزء اساسی برنامه توانمندسازی است(ساج و کاسلواسکی و هارلی^[۵۶] ، ۱۹۹۸).
در سازمان های جدید که با عنوان سازمان های یاد گیرنده شناخته شده اند ، مدیران به توانمندسازی و اقدامات مدیریتی مبتنی بر آن علاقه زیادی از خود نشان داده اند . این علاقه به دلیل آن است که توانمندسازی در ترویج فرهنگ یادگیری نقش بسزایی دارد(لندون و اسمیدر^[۵۷] ،۱۹۹۲،ص۱۰).
رمزدن^[۵۸] ( ۱۹۹۷) اظهار می دارد که بخش های دانشگاهی و سیستم های آموزشی کارآمد توان افراد خود را از طریق فراهم کردن فرصت هایی برای رهبری کردن ، توسعه مهارت ها ، دستیابی به موفقیت ، یادگیری و شناخت مسئولیت های خود افزایش می دهند. دانشگاه ها و سیستم های آموزشی که یادگیری و آموزش را تقویت و تشویق می کنند ، سازمان های یادگیرنده هستند(رمزدن ، ۱۹۹۷ ، ترجمه نوه ابراهیم).
۲-۱-۱۰- الگوها و عوامل موثر بر توانمندسازی
۲-۱-۱۰-۱- الگوی آلبرت بندورا ^[۵۹]
حاصل پژوهش بندورا در روان شناسی معرفی چهار ابزار برای توانمندسازی نیروی انسانی می باشد :
استفاده از حالات هیجانی مثبت در فشارها و هیجانات کاری.
استفاده از متقاعد سازی یا ترغیب مثبت.
داشتن الگو از افراد موفق که آن ها را می شناسیم
تجارب واقعی از تسلط در اجرای موفق (خاطری ، ۱۳۸۵،ص۳۵).
۲-۱-۱۰-۲- الگوی اسکات و ژافه
اسکات و ژافه معتقدند سازمان توانمند شده دارای ویژگی های زیر می باشد:
توسعه روابط مشارکتی : همزمان با بروز تغییرات سریع و تحول در مهارت های مورد نیاز کاری ، همکاری مدیران و کارکنان برای ایجاد موفقیت الزامی است . لذا به جای این که شخص تنها به مسائل بپردازد ، مدیر جدید در سازمان توانمند شده باید گروه خود را بعنوان افراد مشارکت کننده در اجرای کار در نظر گیرد .