مشکل مشترکی که در این حوزه وجود دارد غالب بودن تکنولوژی در فرایند نوآوری است؛ در نتیجه ترجمه تکنولوژی سطح بالا به محصولات قابل فروش به صورت کامل ممکن است تحقق نیابد. (Botindo and Frohman, 1981) بنابراین نیازمند این هستیم که بین فشار تکنولوژی و کشش بازار در حوزه برنامه ریزی نوآوری، تعادل برقرار کنیم. این امر تنها از طریق بازاریابی یکپارچه^[۳۱] و مدیریت فاصل تحقیق و توسعه^[۳۲] امکان پذیر است که یک چالش اصلی را به دلیل ساختار صنعتی و پیچیدگی های موجود در بازارهای تکنولوژی سطح بالا برای دپارتمان قبلی تحمیل می کند (Benkenstein and Bloch, 1994, Johne and Rowntree, 1991, Livesay et al., 1989).

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

عدم قطعیت تکنولوژیکی و استراتژیک مسأله را پیچیده تر نیز می کند. (Meldrum and Millman, 1991) صنعت فاقد “قاعده بازی مشخص” و “امکان بهره برداری از صرفه مقیاس” است و در نتیجه موانع ورود به صنعت پایین است. شرکت ها و عرضه کنندگان جدید دائماً تلاش می کنند که از هر پتانسیل بازار دست نخورده‏ای استفاده کنند. این موضوع منجر به به پویایی رقابتی^[۳۳] در این حوزه شده است.
از یک طرف بازارهای با تکنولوژی سطح بالا، توسط کوتاه شدن مستمر چرخه های عمر بازار و محصول توصیف می شوند. از طرف دیگر، عدم اطمینان تکنولوژیکی فزاینده و اهمیت تکنولوژی سیستم ها (بانک اطلاعات، شبکه های ارتباطی و تکنولوژی مربوط به فاصل و غیره) چرخه های توسعه محصول مرتبط با تکنولوژی سنتی را در هم می شکند.
در نهایت عدم قطعیت تکنولوژیکی الگوی بی ثبات تقاضا را با مشتریانی که نسبت به ترجیحات واقعی خود و مزایایی که از محصولات دریافت می کنند مطمئن نیستند ایجاد می کند. مشکل از مفهومی ناشی می شود که به عنوان “تلاطم تکنولوژیکی^[۳۴]” توصیف می شود. در نتیجه مقاومت بازار و موانع خرید واقعاً برای مدیریت بازاریابی مشکل زا است.
چرخه های کوتاه محصول که در آن پیشنهادات محصول سریعاً کهنه شده ذهنیت اندیشناک مشتری را ترغیب می کند؛ جاییکه نسل های بهبودیافته محصولات دائماً مورد انتظار است. این رفتار توسط انتظارات کاهش های قیمت در بازارهای با تکنولوژی سطح بالا ترکیب می شود. بنابراین چالش اصلی که با آن روبرو هستیم این است که مفاهیم بازاریابی کلاسیک مشتریان نمی تواند بدون انتقاد و بدون چون و چرا برای بازاریابی محصولات با تکنولوژی سطح بالا بکار گرفته شود. بخصوص، مفاهیم تصمیم گیری استراتژیک نیازمند فرموله شدن بر مبنای خصوصیات مشخص بازارهای با تکنولوژی سطح بالا می باشد. تصمیمات بنیادین تکنولوژیکی بعنوان یک چهارچوب جهت گیری برای بازاریابی محصولات با تکنولوژی سطح بالا پویایی های فنی پیچیده و اثرات پیچیده روی ساختار صنعتی و توسعه، دلالت های مشخصی برای رقابت‏پذیری و جایگاه سازی یک تولیدکننده تکنولوژی سطح بالا دارد.
همراه تکنولوژی به عنوان یک فاکتور بنیادین موفقیت، یک استراتژی منسجم و مناسب تکنولوژیکی بسیار حیاتی است. در این حوزه موضوع اساسی تدوین رابطه بین اولویت های تکنولوژیکی و افق های زمانی بیرونی و درونی است. (Porter, 1980) بنابراین استراتژی تکنولوژیکی چهارچوبی را برای بازاریابی تکنولوژی سطح بالا فرآهم می آورد.
فرایند برنامه ریزی نیازمند یک پیش بینی دقیق از توسعه تکنولوژیکی و اثرات آن بر مزیت رقابتی و جایگاه قابل دسترس بازار می باشد.
۲-۶-۸- استراتژی بازاریابی محصولات با تکنولوژی سطح بالا
بازاریاب ها باید استراتژی های بازاریابی فشاری با تأکید بر فروش شخصی را برای محصولات با تکنولوژی سطح بالا به کار گیرند، در حالیکه برای محصولات با تکنولوژی سطح پایین، استراتژی های بازاریابی کششی با تأکید بر تبلیغات و پیشبرد فروش مؤثرترند. به ویژه فروش شخصی می تواند یک ابزار بازاریابی موثر برای محصولات با تکنولوژی سطح بالا باشد. همانطور که پورتر اشاره می کند، غالباً صنایع نوظهورفاقد زیرساخت ها و کانال های موجود مورد نیازشان هستند (Porter, 1980).
مسأله‏ی مهم دیگر، تصمیمات قیمت‏گذاری برای محصولات با تکنولوژی سطح بالاست. تکیه کردن صرف بر هزینه‏ های تولید، می‏تواند ریسکی باشد چرا که ممکن است محصول، زیر قیمت یا بالای قیمت، قیمت‏گذاری شود. گروننوالد و ورنن پیشنهاد می کنند که قیمت‏گذاری مبتنی بر ادراک مصرف کننده^[۳۵] و قیمت‏گذاری ارزشی^[۳۶]، گزینه های مناسب تری نسبت به قیمت گذاری مبتنی بر هزینه^[۳۷] هستند (Grunenwald and Vernon, 1988). گاردنر و دیگران (Gardner et al., 2000) نیز عنوان می‏کنند که استراتژی های قیمت‏گذاری پُرمایه^[۳۸] برای محصولات با تکنولوژی سطح بالا مناسب تر است.
تصمیم گیری در مورد اینکه در موضوعات تکنولوژیکی، بر چه مباحثی باید متمرکز شد، هم به طور مستقیم و هم به طور غیر مستقیم به این سه عنصر مربوط می شود:

• انتخاب بازار

• زمان ورود به بازار

• استراتژی های مشارکت.

۲-۶-۹- استراتژی های انتخاب بازار هدف در بازاریابی تکنولوژی سطح بالا
تقسیم بازار و تعیین بازار هدف، عناصر اصلی بازاریابی استراتژیک تکنولوژی سطح بالا هستند. اهمیت ویژه‏ی این تصمیم بدلیل این است که بر پتانسیل رشد، شدت مورد انتظار رقابت، امنیت بازار، و نرخ بازگشت تأثیر غیرمستقیمی می گذارد. با این حال، تصمیمات انتخاب بازار، در شرایط عدم اطمینان بسیار بالایی گرفته می‏شوند. بازارهای تکنولوژی سطح بالا عموماً جوان هستند و تازه بوجود آمده اند و یا در مراحل اولیه ی رشد هستند. در این مراحل، پتانسیل بازار تنها به میزان اندکی قابل شناسایی است؛ همچنین اینکه چه زمانی و تحت چه شرایطی حجم بازار افزایش قابل توجهی پیدا می کند نامشخص است. از آنجایی که بازارهای مرتبط متعددی به طور همزمان در حال رشد هستند، مرزهای بازار به سختی قابل تشخیص است. در چنین شرایطی ابزارهای کلاسیک محدودسازی بازار به‏کار نمی آیند.
مطلب فوق، با ریسک رقابتی نیز همراه می شود. شرکت های جدید به طور خاص در ابتدای ورود، و همچنین در مراحل اولیه ی رشد دائماً به بازار وارد می شوند. این امر نه تنها موجب جابجایی سهم بازار بین شرکت‏ها می‏شود، بلکه تنوع تأکیدات استراتژیک، باعث ساختاردهی مجدد کامل در طرف عرضه می شود که “ریزش رقابتی^[۳۹]” خوانده می شود.
نقطه ی شروع تقسیم بازار با درک این مطلب است که بخش های بازار و نیازمندی های مصرف کنندگان هر بخش بازار بیش از آن است که یک تأمین کننده به تنهایی بتواند کل آنها را برآورده کند. گام اول، تقسیم بازار با توجه به ترجیحات مصرف کنندگان هر بازار به زیر بازارهای همگنی است که به وضوح با یکدیگر متمایز باشند. محدودسازی بازار نباید تنها به مشخصات مصرف کننده محدود شود بلکه باید بخش بندی تکنولوژیکی نیز در نظر گرفته شود.
هدف اصلی در بازارهای با تکنولوژی سطح بالا به فعلیت رساندن هم افزایی بالقوه تکنولوژیکی است. از این رو برخی پیشنهاد می کنند که برای ایجاد و حفظ موقعیت رهبر بازار، بهتر است که طیف فعالیت ها به یک یا تعداد اندکی خط محصول محدود شود (Covin et al., 1990, Maidique and Hayes, 1984).
چنین جایگاه سازی ای برای تولیدکنندگان کوچکتر، که حتی ممکن است استراتژی شان عرضه ی یک محصول بسیار تخصصی در یک گوشه ی بکر یک بازار بخصوص باشد، اهمیت بیشتری پیدا می کند.
با وجود این، تعیین اینکه چه محصولاتی با چه مبنای تکنولوژیکی باید به چه گروه خاصی عرضه شود، شروع و پایان فرایند انتخاب بازار نیست. تعریف فضایی یا جغرافیایی مرزهای بازار نیز به همان میزان و چه بسا بیشتر اهمیت دارد. چالشی که در این زمینه بوجود می آید این است که سازمان های با تکنولوژی سطح بالا چه استراتژی جهانی شدنی را باید در بیش بگیرند. در این مورد سه انتخاب اساسی وجود دارد: استراتژی بین‏المللی، استراتژی چند ملیتی، و استراتژی جهانی. انتخاب یکی از این استراتژی ها هم به اهداف استراتژیک و توانمندی های درون سازمان و هم به عوامل خارجی بستگی دارد. اخیراً در تحقیقی نشان داده شده که تسهیل‏کننده‏های خارجی نقش بسیار مهمی در فرایند بین المللی شدن سازمان های با تکنولوژی سطح بالا –بخصوص سازمان های کوچکتر- ایفا می کند(Juho and Mainela, 2009).
به طور کلی برای تولید کنندگان دارای تکنولوژی سطح بالا – در صورتی که در بازارهای مسدود شده فعالیت نکنند- مزایای جهانی سازی^[۴۰] (یکپارچه کردن محصول برای تمام بازارها) بر بومی سازی^[۴۱] برتری دارد؛ بویژه در بازار کالاهای سرمایه ای. سازمان های عظیم بسیاری، استراتژی بازاریابی کاملا ًجهانی با شعباتی در بازارهای تمام کشورهای بزرگ را اتخاذ کرده اند. اما حتی شرکت های کوچکتر نیز با دادن حق امتیاز^[۴۲]، سرمایه گذاری مشترک^[۴۳]، یا سایر اتحادهای استراتژیک می توانند از پتانسیل بازارهای جهانی استفاده کنند.
۲-۶-۱۰- استراتژی های تعیین زمان ورود به بازارهای با تکنولوژی سطح بالا
یک پارامتر حیاتی تصمیم گیری استراتژیک، تعیین زمان ورود سازمان به بازار است. در زمینه ی زمان ورود به بازار انتخاب های مختلفی وجود دارد. یک دسته بندی سیستماتیک مبتنی بر سه حالت اساسی است: پیشروها^[۴۴]، دنباله روهای اولیه^[۴۵] و دنباله روهای ثانویه^[۴۶] (Robinson and Fornell, 1985, Schnaars, 1986).
این سه انتخاب می توانند از لحاظ مراحل معرفی و رشد بازار جدید، بویژه با توجه به محیط رقابتی تازه ساختار یافته، توصیف شوند. روشن است که هیچ کدام از این گزینه ها سودمندی همه جانبه ندارند. مزایای استراتژی پیشرو کمابیش همان معایب استراتژی های دنباله رو است و بالعکس.
در خلال مراحلی که سازمان های جدید وارد بازار می شوند، شدت رقابت دائماً افزایش می یابد و بسیاری از شرکت های ضعیف تر را از بازار به بیرون می راند. در پایان این فرایند “ریزش” بازار عموماً حالت انحصار چندجانبه^[۴۷] پیدا می کند؛ با تعداد اندکی تأمین کننده بزرگ و شرکت های کوچک تر بسیاری که به گوشه های بکر بازار خدمت رسانی می کنند.
حتی مطالعات تجربی نیز شواهد روشنی مبنی بر مزیت یکی از انواع استراتژی های ورود به بازار ارائه نمی‏دهند. رابینسون و فورنل نشان دادند که هم در صنایع کالاهای سرمایه ای و هم کالاهای مصرفی، استراتژی پیشرو بودن از لحاظ سهم بازار مزیت دارد و شرکت های پیشرو سهم بازار بیشتری از دنباله روهای اولیه یا ثانویه دارند (Robinson and Fornell, 1985).
به طور کلی، درباره مزایای حاصل از انتخاب مناسب استراتژی های ورود، فقط در ارتباط با موارد زیر می‏توان اظهار نظر کرد:

• عوامل مربوط به بافت صنعت

• نقاط ضعف و قوت خاص شرکت های مورد نظر

• عوامل موقعیتی منشعب از طبیعت محصول

۲-۶-۱۱- استراتژی های مشارکت در بازار در بازاریابی تکنولوژی سطح بالا
استراتژی های انتخاب بازار و زمان ورود به آن، به طور غیر مستقیم برای پاسخ به این سؤال است که بازارهای انتخاب شده را چگونه باید اداره کرد. در اینجاست که از برنامه ریزی استراتژیک مشارکت گرا^[۴۸] استفاده می شود. دو رویکرد اساسی به این مسأله وجود دارد: استراتژی مشتری گرا و استراتژی رقابت گرا.
با مدنظر قرار دادن استراتژی مشتری گرا، یک شرکت با تکنولوژی سطح بالا باید بین انتخاب استراتژی های متمایزسازی و استانداردسازی تصمیم بگیرد. استانداردسازی به معنی هدف قرار دادن متوسط نیازمندی های تمام گروه های مشتریان است. در بازارهای با تکنولوژی سطح بالا، این استراتژی به ندرت مؤثر واقع می شود. گرچه ممکن است فقط برای دنباله روهای ثانویه ای که نیاز به کسب و حفظ بلند مدت مشتریان، برایشان از فروش برای کسب سودهای کوتاه مدت کم اهمیت تر است، موثر باشد. از این رو، شرکت های با تکنولوژی سطح بالا بهتر است از رویکرد تمایز استفاده کنند، که به معنی تولید سفارشی محصول برای هر یک از گروه های هدف خاص است.
دومین ملاحظه کلیدی مربوط به مشتری گرایی این است که رویکرد استراتژیک اصلی، قیمت-مقدار^[۴۹] یا مزیت گرا^[۵۰] باشد. این دو رویکرد به شدت با یکدیگر در تضادند. استراتژی مزیت بر اساس معیار عملکردی، هم در زمینه‏ی کارکردهای اصلی و هم کارکردهای مکمل (سفارشی تر) محصول قرار دارد، در حالیکه استراتژی قیمت-مقدار، فقط مبتنی بر مزایای قیمتی است و محصول فقط کارکردهای پایه را دارد.
استراتژی قیمت-مقدار ریشه در قدرت قیمت پایین دارد، به گونه ای که شرکت نیازهای خاص تر مشتری را آگاهانه قربانی آن می کند. در نتیجه می توان گفت این رویکرد برای دنباله روهای ثانویه مناسب است و برای پیشروها و دنباله روهای اولیه به هیچ وجه مناسب نیست. رویکرد دو گروه اخیر باید ایجاد موانع ورود از طریق ایجاد برند و وفاداری به سازمان باشد، که این مهم فقط با قرار دادن مشتری در اولویت به دست می‌آید.
یکی از نقاط ضعف استراتژی های بازارگرا برای اغلب شرکت های با تکنولوژی بالا این است که آنها به تهدیدهای رقابتی بالقوه و بالفعل توجه کافی نمی کنند. استراتژی رقابت گرا به طور خاص به این جنبه از عملیات بازار می پردازد. طبق نظر پورتر، رهبری هزینه و رهبری کیفیت و تمرکز بر گوشه های خاص بازار، مبنای استراتژی رقابتی را شکل می دهند. رهبری هزینه مستلزم کاهش هزینه واحد به کمتر از میزان رقباست تا مزیت رقابتی از طریق قیمت های کمتر بدست آید. این رویکرد با استراتژی قیمت-مقدار که پیشتر در مورد آن بحث شد مطابقت دارد و فقط در مراحل پایانی چرخه عمر بازار احتمال موفقیت دارد. با توجه به خصوصیات بازارهای با تکنولوژی سطح بالا، رهبری کیفیت استراتژی مناسبی برای آنها به نظر می رسد. سه دلیل عمده برای این مسأله وجود دارد. اول اینکه، رهبری کیفیت برای ایجاد استانداردها در بازار به منظور جلوگیری از ورود دنباله رو ها به بازار بسیار مناسب است. علاوه بر آن، به نظر می رسد که تنها، انطباق دادن ویژگی های محصول با نیازهای ویژه ی مصرف کننده، رهبری کیفیت را تضمین کرده و بر مقاومت مصرف‏کننده نسبت به خرید در مراحل اولیه ی چرخه عمر محصول غلبه می کند. در نهایت، رهبری کیفیت، ارائه قیمت های بالاتر از بازار را نیز تسهیل می کند.
سومین استراتژی بنیادی عبارت از تمرکز بر گوشه های بکر بازار است. ثابت شده است که این نوع استراتژی، به طور خاص برای دنباله روهای بازار جهت غلبه بر موانع ورود به بازار مفید است. با این حال، این استراتژی، نقطه‏ی شروع مناسبی برای پیشروهای بازار نیست. چرا که در مراحل اولیه ی توسعه ی بازار، گوشه های بازار عموماً قابل تشخیص نیستند.
تا به اینجا، استراتژی های رقابتی فقط از منظر ایستا بررسی شدند. این دیدگاه برای بازارهای با تکنولوژی سطح بالا که با پویایی های رقابتی ویژه ای احاطه شده اند، خطرناک است. در نتیجه، در نظرگرفتن جنبه‌های پویای برنامه ریزی استراتژیک رقابت محور، بسیار ارزشمند است.
گیلبرت و استربل با گسترش استراتژی های رهبری هزینه و کیفیت، استراتژی های سبقت^[۵۱] را ارائه کردند که مبتنی بر تعویض پی در پی از مزایای کیفیت به هزینه و بالعکس، برای حفظ مزیت رقابتی درطول زمان است. با چنین کاری، استراتژی های تک بعدی کلاسیک، متحد شده و به طور پویایی ماندگار می شوند.
استراتژی های سبقت به تمام صنایع با تکنولوژی سطح بالا مربوط می شود، چرا که مزایای یک رویکرد انطباقی پویا بسیار فراگیر است. نوعاً، سازمانی که به عنوان پیشرو یا دنباله روی اولیه وارد بازار می شود، در تلاش برای دستیابی هر چه سریعتر به استاندارد پذیرفته شده ی صنعت، از استراتژی رقابتی کیفیت گرا استفاده می کند. این کار معمولاً مانعی جدی بر سر راه دنباله روهای ثانویه ایجاد می کند و همچنین سطح پذیرش مشتری را افزایش می دهد. در نهایت، هر بازیگر بازار با بهره گرفتن از ترکیب مناسب مزایای مبتنی بر هزینه و کیفیت، به دنبال غلبه بر دیگری است.
اُفِک و ساروری در تحقیقی به بررسی تأثیر سرمایه گذاری بر روی بازاریابی یا بر روی تحقیق وتوسعه در موفقیت محصولات نسل جدید با تکنولوژی سطح بالا پرداختند. تحلیل آنها نشان داد زمانی که رهبر بازار شایستگی های تحقیق و توسعه ی بیشتری دارد، سرمایه گذاری بیشتری هم نسبت به رقبا بر روی تجقیق و توسعه انجام می دهد تا جایگاه رهبری اش را حفظ کند. در مقابل، هنگامی که رهبر نسبت به رقبا شهرت بیشتری دارد، سرمایه گذاری دنباله روها در تحقیق و توسعه بیشتر از رهبر است و رهبر با بهره گرفتن از مزیت شهرت، بیشتر بر روی فعالیت های بازاریابی سرمایه گذاری می کند(Ofek and Sarvay, 2003).
۲-۷- مدل مفهومی تحقیق
نموادر زیر نیز مدل مفهومی تحقیق حاضر را نشان می دهد. فرضیات تحقیق بر اساس این مدل استخراج خواهند شد.
نمودار شماره ۲-۲: مدل مفهومی تحقیق(Wen wu, 2011)
۲-۸- پیشینه پژوهش